Главная  
страница 1страница 2страница 3страница 4
скачать файл
ГЛАВА 5. Управление формальными

коммуникациями

5.1. Построение формальных коммуникационных

и информационных потоков в организации

Управление формальными коммуникациями в организации имеет два основных аспекта:

1) построение коммуникационных и информационных потоков,

2) регуляция коммуникационных и информационных потоков.

Требования к формальным коммуникационным и информационным потокам были описа­ны Барнардом («Понимание коммуникаций в различных школах управления»).

Построение информационных потоков осуществляется для типичных заранее заданных задач и функций организации.

Построение коммуникационных потоков совпадает и происходит совместно с проектирова­нием организационной структуры. Назначение формальных коммуникаций (линий связи) — регламентировать и нормировать труд персонала.

Основа формальных коммуникаций — регламенты.

Регламенты фиксируют правила и нормы формальных коммуникаций.

Регламент – это совокупность правил, положений, определяющих поря­док работы организации.

Формальное регламентирование процессов управления обеспечивает:


  1. четкое определение взаимоотношений, прав и ответственности горизонтальных и верти­кальных органов управления в различных сферах их деятельности,

  2. установление обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдель­ных работников аппарата управления,

  3. формирование на нормативно-правовой основе контура систем управления (определение количества уровней и звеньев, их взаимосвязей, подчиненности, количества работников на каждом уровне и по каждой функции управления, их должностных окладов и т.п.),

  4. упорядочение приемов и методов решения отдельных управленческих задач,

  5. определение условий экономического стимулирования организаций и отдельных работников.

Регламентирование в управлении проявляется в двух аспектах:

1) в статике,

2) в динамике.

Регламентирование в статике определяет:



  1. статус звеньев системы управления или самой системы,

  2. цели и задачи каждого звена,

  3. место в системе управления,

  4. взаимосвязи с другими звеньями.

Уставы, положения о производственно-хозяйственных системах и о структурных подразделе­ниях, должностные инструкции в основном статичны.

Регламентирование в динамике позволяет определить использование рабочего времени или протекание процессов управления во времени. Регламенты выполнения отдельных функций, проце­дур в процессе управления, распорядок рабочего дня руководителей, специалистов и служащих, ра­бота подразделений аппарата управления, регламент совещаний — все они динамичны.


5.2. Информационное обеспечение формальных коммуникаций

Формальные коммуникации, задающие нормы взаимодействия в организации с помощью рег­ламентов, должны иметь соответствующее информационное обеспечение, происходить в определен­ном информационном пространстве.

При анализе и проектировании информационного обеспечения формальных взаимодействий необходимы выявление недостатков действующей системы и разработка меро­приятий по ее совершенствованию. Целью совершенствования является максимальное сокращение документооборота, трудоемкости обработки документов и ускорение их движения в аппарате управления.

Одновременно с выявлением комплекса задач по информационному обеспечению деятельности организации возникает проблема установления методов формирования, обработки и передачи ин­формации, т.е. технологии выполнения управленческих работ по регламентации. Цель анализа технологии управленческих работ — поиск резервов сокращения трудоемкости процессов путем их рационализации и автоматизации.

Построение оперограмм. Оперограмма устанавливает последовательность операций по заданной процедуре с указанием конкретных исполнителей, трудоемкости и используе­мых технических средств. Оперограмма отдельных операций позволяет определить:


  1. дублируемые операции,

  2. наиболее трудоемкие операции,

  3. усложненные маршруты,

  4. рациональное использование технических средств.

Таким образом, анализ процессов управления с помощью оперограмм позволяет разработать мероприятия по рационализации процессов управления.
5.3. Регуляция коммуникационных потоков и организация коммуникаций для решения текущих задач

Система коммуникаций, построенная для выполнения типичных функций, не может обеспечить решение всех задач управления. Необходимо не только построение единой системы связи, опреде­ленной и закрепленной в описанных регламентах, но и регуляция коммуникационных потоков в свя­зи с решением новых нестандартных задач или изменением ситуации. К способам регуляции комму­никаций можно отнести следующие:

I. Сбор оперативной информации для решения нестандартной задачи.

II. Построение системы взаимодействий для решения текущих задач.

Очень часто имеющиеся регламенты, в частности должностные инструкции и положения об отделах не обеспечивают организацию взаимодействий для решения текущих задач. Руководитель образует для решения таких задач временные рабочие группы…

III. Делегирование полномочий.

IV. Искажения информации возможны в результате существования следующих барьеров:


  1. языковой,

  2. предвзятого отношения,

  3. специализации.

  4. несовпадения сфер компетенции,

  5. различия статусов, культурных различий,

  6. связанный с недостатками технической связи,

  7. связанный с недостаточностью делового общения,

  8. связанный с избыточностью информации,

  9. «самозащиты инициатора информации»,

Борьба с искажениями передаваемой информации состоит:

  1. в фиксации искажения с помощью обратной связи,

  2. в определении причин искажений — выявлении типов коммуникационных барьеров, пре­пятствующих эффективной коммуникации.

V. Регуляция горизонтальных формальных коммуникаций. Регуляция формальных коммуника­ций внутри группы осуществляется через распределение временных обязанностей в пределах компетенции и должностных полномочий служащих. Методы регуляции аналогичны методам формирова­ния временных рабочих групп и технологии делегирования полномочий. Классические подходы к решению этой проблемы рассмотрены­ ранее («мостика Файоля», «соединительной оси Ликерта»). При создании дополнительных связей между подразделениями необходимо:

    1. выявление потребности в дополнительных коммуникациях или фиксация уже существующих неформальных коммуникаций,

    2. определение времени действия дополнительной связи,

    3. определение назначения дополнительных коммуникаций и ответственных лиц,

    4. оповещение всех заинтересованных лиц о новой информационной связи.

VI. Организация согласования решений. Коммуникационная система должна обеспечивать воз­можность для консультирования и согласования решений:

      1. организовать экспертизу,

      2. обеспечить соответствие законодательству,

      3. обеспечить координацию с действиями других организаций,

      4. информировать уча­стников процесса о сути предложения.

Стандартной процедурой согласования является правила подписи. «Правила подписи» содержатся в форме распорядительной документации. Они могут быть зафиксированы, например, в оперограмме процедуры подготовки и оформления распорядительного до­кумента.

Однако ситуация зачастую требует дополнительного согласования. Оно может проходить в форме совещаний, экспертиз, переговоров. Существует практика создания подразделений экспертной оценки и несколько принципов согласования.

Первый предполагает внесения поправок в документ до тех пор, пока не будет выработана версия, с которой согласны все. Этот метод дает каждому участнику право свободного вето в отношении рассматриваемого предложения и может породить бесконечные отсрочки. Кроме того, длительные переговоры могут привести к выработки пустого документа.

В случае, если решение должно быть принято быстро целесообразно:



  1. передать предложение для одновременного анализа всеми участниками процесса согласо­вания.

  2. установить предельный срок принятия решения,

  3. передача участниками согласования своих предложений руководителю для окончательного решения.

Когда решение требует согласования нескольких точек зрения, оказывается необходимым, что­бы все участвующие в подготовке решения были собраны вместе для непосредственного обсуждения на совещаниях. Когда желательно формализовать процедуру совещаний и в серии совещаний участ­вует одна и та же группа людей, на определенный срок может быть создан комитет. Важное преиму­щество совещаний и комитетов состоит в том, что все участники могут прямо и непосредственно об­щаться друг с другом. Это создает максимальную возможность для свободного обмена информацией и идеями. Комитеты работают успешно в том случае, когда они становятся средством формализации неформальной системы коммуникации, системы, которая уже в значительной степени действовала.

VII. Организация внешнего и внутреннего консультирования в органах государственной вла­сти.

Консультант – лицо, обладающее по своему положению и в соответствии с уровнем компетенции определенным влиянием на личность, группу или организацию, но не имеющее прямой власти, чтобы произвести изменения или реализовать программу совершенствования.

Внешние консультан­ты обладают специальными знаниями, необходимыми только в данном конкретном случае, более


объективны и независимы, заинтересованы в высоких темпах реализации проекта, их использование не увеличивает штат госслужащих.

Внутренний консультант хорошо знает организацию, нуждающуюся в консультировании.



VIII. Создание «памяти» организации. В любой организации возникает проблема хранения ин­формации в таком виде, чтобы она была доступна в случае необходимости. Поэтому необходимо ис­пользование системных методов регистрации и хранения документов и бумаг.
Контрольные вопросы

  1. Какие требования предъявляются к системам формальных связей в организации?

  2. Чем регулируется система формальных коммуникаций в организации?

  3. Какова технология построения системы формальных коммуникаций?

  4. Опишите основные этапы организационного проектирования систем управления. Выделите в нем ас­пекты построения формальных коммуникаций.

  5. Каково назначение регламентации труда в организации?

  6. Опишите состав регламентов управленческого труда в организации.

  7. Что относится к первичным функциям информационного обеспечения регламентации труда в ор­ганизации?

  8. Каковы основные этапы построения информационных потоков?

  9. Что относится к вторичным функциям информационного обеспечения регламентации труда?

  1. Какова цель анализа и проектирования информационного обеспечения формальных взаимодействий в организации? Решение каких задач они предполагают?

  2. Что является источниками при анализе и проектировании информационного обеспечения регламен­тации труда? Какими методами они осуществляются?

  3. В чем назначение логико-информационной схемы?

  4. Как осуществить пореквизитный анализ документов и информационных массивов?

  5. С помощью какого метода можно определить повторяемость реквизитов документа?

  6. Как определить соответствие каждого документа целевому назначению и задачам исследуемого объекта?

  7. Для чего составляют маршрутную схему движения документа?

  8. Опишите особенности составления и назначение маршрутной схемы движения документов, документограммы. органограммы, оперограммы.

  9. В чем отличие схемы документооборота и схемы информационных потоков организации?

  10. Каковы основные этапы анализа и проектирования методов формирования, обработки и передачи информации?

  11. Какие недостатки технологии информационного обеспечения позволяет выявить оперограмма?

  12. Исчерпывается ли управление формальными коммуникациями анализом и проектированием регла­ментов и способов их передачи?

  13. Опишите технологию сбора информации для решения нестандартной задачи.

  14. Какие типы коммуникационных сетей вы знаете? Для решения каких задач они предназначены?

  15. В чем суть процедуры делегирования полномочий?

  16. Опишите основные способы регуляции коммуникационных потоков.

  17. Приведите примеры известных вам коммуникационных барьеров и способов их преодоления.

  18. Покажите отличие технологий согласования при решении стандартных и нестандартных задач.

  19. Каково назначение внутреннего и внешнего консультирования в органах государственной власти? В чем достоинства и недостатки каждого из них?

  20. Назовите основные принципы создания и функционирования «памяти организации».

  21. Каким образом работа информационного отдела может помочь в преодолении коммуникацион­ных барьеров?

  22. В чем специфика регламентации формальных коммуникаций в органах государственного и муници­пального управления?

Опишите основные направления нормативно-правового регламентирования государственно-служебных отношений.
Рекомендуемая литература

  1. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда./ А.Я. Кибанов, Г.А. Момед-Заде, Т.А. Родкина. — М.: Проспект, 2000. — С. 11—25, 185—207,245—259.

  2. Ноздрачев А.Ф. Государственная служба: учебник для подготовки государственных служащих./ А.Ф. Ноздрачёв. — М.: Академия, 2009. —С. 36—482.

  3. Саймон Г.А. Менеджмент в организациях./ Г.А. Саймон, Д.У. Смитбург, В.А. Томпсон. — М.: Прогресс, 2005. — С. 169.

  4. Мескон М. Основы менеджмента. пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2008. — С. 330—359.

  5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник./ А.Я. Кибанов. – М.: ИНРФРА-М, 2007. — С. 45—89.

ГЛАВА 6. Управление неформальными

коммуникациями в организации
6.1. Анализ неформальных коммуникаций в организации

Неформальные коммуникации в группах и организациях возникают в процессе взаимодействия членов коллектива. Люди при решении профессиональных задач вступают, наряду с формальными, в неофициальные, неформальные отношения. Неформальная структура коллектива возникает и разви­вается спонтанно. Взаимоотношения на неформальном уровне постепенно начинают восприниматься людьми как значимые и желанные, зачастую даже более значимые, нежели формальные взаимоотно­шения.

Неформальные отношения создаются вне компетентности руководства. Администрация не может запретить создание таких групп.

В коллективах складываются самые разнообразные структуры. Наиболее часты случаи форми­рования диад, триад, квартетов. Значительно реже встречаются неформальные структуры более крупных размеров, хотя отмечаются устойчивые группы и в 6—7 человек. Факторами, влияющими на неформальную структуру, является близость и взаимные симпатии индивидов, взаимодействующих в трудовых процессах, сходство систем их ценностей и социальных параметров, таких как социальное происхождение, статус, размер дохода и др.

Неформальная структура характеризуется наличием в каждой группе своего неформального лидера. Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определенного социально-психологического ядра. Поскольку в каждом коллективе из 10—15 человек образуется несколько неформальных структур и в каждой выделяется своя направленность, то это, естественно, влияет на профессиональную деятельность: либо способствует, либо препятству­ет выполнению профессиональных обязанностей.

Анализ неформальных коммуникаций в организации предполагает выяв­ление неформальной структуры в группе и организации. Методики выявления неформальной струк­туры начал разрабатывать основоположник социометрической науки о малых группах Морено. 1. Метод социометрии. Именно Морено впервые различил формальную, видимую и неформальную, неявную («динамиче­скую», «социометрическую») структуры.

Морено формулирует ряд гипотез:


  1. В основе каждой формальной, официальной структуры лежит неформальная социометриче­ская таблица.

  2. Социальные конфликты и напряжения усиливаются прямо пропорционально психодинами­ческому различию между этими двумя матрицами. Чем более официальная формальная структура не соответствует неформальной, тем острее конфликты в группе и организации.

  3. Непосредственное общение человека с человеком, «коммуникационная форма» является са­мой значимой формой общения.

  4. Активные межличностные отношения в организации влияют на производительность.

Методами выявления неформальной структуры являются:

— Анкета выборов.

— Социометрическая матрица.

Социометрическая анкета предполагает ответы на вопросы подобного рода:



  1. С кем из сотрудников я предпочел бы на работе сидеть рядом? Почему?

  2. С кем из сотрудников я не хотел бы на работе сидеть рядом? Почему?

  3. С кем из сотрудников я предпочел бы работать вместе? Почему?

  4. С кем из сотрудников я предпочел бы не работать вместе? Почему?

  5. С кем из сотрудников я хотел бы проводить свободное время? Почему?

  6. С кем из сотрудников я не хотел бы проводить свободное время? Почему?

С помощью социометрических методов выделяются «линии притяжения», от которых зависит сплоченность группы и «изолированные структуры». Социометрический анализ позволяет сделать следующие выводы:

  • Чем больше число взаимных притяжений, тем выше уровень групповой интеграции.

  • Множество взаимных притяжений находит свое выражение в таких сложных структурах, как цепи, триады.

  • Чем больше число изолированных структур в группе, тем ниже уровень ее интеграции. Су­ществуют различные формы изоляции: простая или обыкновенная изоляция, при которой индивид и сам не выбран, и сам не выбирает, изолированная триада, изолированная двойка и т.д.

Большое число изолированных «двойных притяжений» («парных форм») ставит сплочен­ность группы под угрозу.

В зависимости от направленности выборов различают три вида социометрической групповой организации:



  1. «интровертная организация»— большинство выборов направлено к лицам, находящимся внутри собственной группы, меньше выборов относится к индивидам вне группы (соотношение меж­ду первыми и вторыми примерно 66 : 34);

  2. «экстравертная организация» — большинство выборов направлено не внутрь, а вовне, к ли­цам, находящимся вне собственной группы, и меньше выборов — к индивидам в группе (соотноше­ние 42 : 78);

  3. «уравновешенные организации»— количество выборов между лицами в группе и вне ее примерно одинаково (соотношение выборов 63 : 61).

Задача социометрии состоит в том, чтобы выявить и оценить причины «эмоциональных тече­ний», которые создают внутреннюю, социометрическую организацию групп. Социометрические ме­тоды позволяют обнаружить разрыв между внешними и глубинными уровнями групповой структуры. Метод социометрии имеет свои положительные и отрицательные стороны.

2. Метод сетевого анализа. Метод сетевого анализа основан на экспериментальных разработках К. Левина. Дж. Морено, Э. Мэйо (Хоторнские исследования). Сети — это упорядоченные неформаль­ные группы индивидов, интенсивно общающихся друг с другом. Личностные сети бывают радиаль­ными и взаимосвязанными. Они различаются по конфигурации и по интенсивности взаимодейст­вий. Радиальные коммуникационные сети — слабые сети, взаимосвязанные — сильные. Слабые ра­диальные связи, несмотря на свою малую интенсивность (общение и передача информации происхо­дит редко), характеризуются большой информационной нагрузкой. Это свойство характеризуется как «сила слабых сетей».

Закон «силы слабых сетей» гласит — информационная сила коммуникационных взаимосвя­зей в диадах между двумя индивидами обратно пропорциональна близости социального статуса.

Таким образом, интенсивный обмен информацией идет по радиальным сетям.

Близкие друзья встречаются час­то, но редко сообщают друг другу что-либо новое. Для придания сети большей открытости необхо­димы сообщения, не носящие сугубо личный характер. Для быстрого распространения нововведений необходима хотя бы эпизодическая коммуникация между представителями разнородных групп.

Процедура анализа сетей предполагает:



  • выявление групп в полной системе и определение их влияния на коммуникативное поведение.

  • идентификацию определенных специализированных коммуникационных ролей, таких как «связной», «мостик», «лидер мнения», «изоляционист», «сторож информации»;

  • измерение различных структурных показателей (таких, как коммуникационная интеграция, связность или открытость системы) для индивидов, групп или систем в целом.

Этапы анализа сетей

  1. О каждом члене организации собираются социометрические данные в межличностных по­токах сообщений, связанных с производственной деятельностью.

  2. Выявляются группы, в которых индивиды общаются преимущественно друг с другом.

  3. Выявляются коммуникационные роли в группах, структурные переменные показатели групп.

  4. Выявляется степень соответствия формальной и неформальной структуры.

  5. Дается рекомендация для совершенствования оргструктуры.

Выделяются следующие «коммуникационные роли»:

  • «связной информации» — осуществляет связь между группами;

  • «лидер мнения» — характеризуется более частым общением с внешними компетентными источниками информации и большой приверженностью нормам возглавляемой им группы;

  • «космополит» — осуществляет связь с внешней средой организации;

  • «сторож информации» — осуществляют фильтрацию информации.

К структурным переменным показателям группы относятся:

  • связность — характеризуется числом внутренних взаимных связей;

  • доминирование — характеризуется наличием лидера мнения;

  • открытость — характеризуется числом внешних связей;

— уровень сплоченности группы — определяется наличием цепей, наличием триад, числом взаимных притяжений, числом изолированных единиц, числом изолированных двой­ных притяжений.

3. Методики определения показателей межличностных отношений в коллективе. Исследования межличностных отношений в трудовом коллективе позволили выявить методики определения таких характеристик, как ценностно-ориентационное единство коллектива и сплоченность группы.

Совокупность индивидуальных ценностных ориентации составляет ценностно-ориентационное единство коллектива. Если коллектив характеризуется достаточно высоким коэффициентом ЦОЕ, то и профессиональные отношения членов коллектива будут гармоничны.

Для оценки уровня ценностно-ориентационного единства служит предложенная Р.С. Вайсманом специальная методика, суть которой состоит в том, что членам коллектива предъявляют набор качеств личности и каждый должен выбрать из них пять наиболее ценных с его точки зрения для совместной деятельности. Качества, которые вписываются в опросник, учитывают профессиональную направлен­ность деятельности изучаемого коллектива. Уровень ЦОЕ (в %) устанавливается по формуле:

ЦОЕ=[(n — т)/N]х 100,

где n — сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение; т — сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное число выборов; N — общее число выборов, сделанных членами данной группы. Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности выражается в увеличении уровня ЦОЕ. Низкий уровень этого коэффициента служит показателем несогласованности мнений и возможных сбоев в межличностном общении. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по гармони­зации совместной деятельности, улучшение в межличностных отношениях не наступает, то есть осно­вания предполагать, что в развитии неформальных коммуникаций наметились негативные тенденции.


6.2. Управление неформальными коммуникациями

Управление неформальными коммуникациями возможно с позиции, как неформального лиде­ра, так и администратора. Рассмотрим особенности стратегий лидера. У.Беннис и Б.Haм с выделяют четыре стратегии поведения лидера:



  • Стратегия I: внимание через видение. Лидеры демонстрируют свое видение результата и это притягивает к нему людей. Видение результата возможно при сильной концентрации внимания на цели своей деятельности в том случае, когда человек знает, чего он хочет, и умеет представить этот результат в определенном образе.

  • Стратегия II: смысл через коммуникацию. Управление смыслами деятельности возмож­но благодаря способности передать привлекательный образ будущего — образ, вызывающий у дру­гих энтузиазм и желание работать. Деятельность последователей неформального лидера зависит от общего понимания смысла деятельности и единой интерпретации реальности, облегчающие скоорди­нированные действия. Стиль и способы, с помощью которых лидеры формируют и передают смысл, чрезвычайно разнообразны. Прим.

  • Стратегия III: доверие через определение позиции. Доверием пользуются лидеры, кото­рые предсказуемы, чьи взгляды известны и которые этих взглядов придерживаются. Лидерство тре­бует упорства, постоянства цели и стабильности позиции.

  • Стратегия IV: применение своего «Я» через позитивное само-восприятие. Лидерство не­разрывно с позитивным самовосприятием. Он состоит из трех главных компонентов: знания своих силь­ных сторон, способности заботиться и развивать эти сильные стороны и способности поддерживать рав­новесие между собственными сильными и слабыми сторонами и потребностями организации. Неизмен­ным спутником эффективного лидерства является вера в успех и позитивное отношение к неудачам.

Данные стратегии не являются в полном смысле технологиями, поскольку неотчуждаемы от лич­ности лидера. Скорее, это — описание наиболее общих закономерностей спонтанного поведения лиде­ров, некоторого искусства вести за собой людей. Вместе с тем знание этих закономерностей может по­мочь людям, обладающими задатками лидера, и стремящимся к их реализации и развитию. Кроме того, для управления неформальными коммуникациями разработаны и некоторые отчуждаемые от личности неформального лидера методы. В числе таких административных технологий следующие:

1. Внутренний маркетинг организации — это деятельность отдела по связям с общественно­стью, направленная на усиление мотивации организационного поведения индивидов и групп. Состав­ляющими внутреннего маркетинга являются следующие направления деятельности:



  • выявление неформальной коммуникационной сети организации:

  • выявление наполняющих информационное поле организации слухов, искаженных управ­ленческих команд и распоряжений, организационных стереотипов, ярлыков, негативных оценок, ор­ганизационных ценностей, их систематизация и использование в работе;

  • выявление лиц, выполняющих коммуникационные роли в организации — «сторожей», «ли­деров мнения», «связных», «космополитов» — и оказание им поддержки в выполнении коммуника­ционных функций;

  • изучение степени информированности различных групп и подразделений по ключевым во­просам организации;

  • измерение информированности административно-управленческого персонала об оценках его управленческих решений рядовыми сотрудниками организации;

  • использование печати (многотиражная газета, «обращения», листовки, календари), местно­го радио и телевидения, аудивизуальных средств для формирования позитивных установок, форми­рования общественного настроения;

  • создание постоянных лекториев, семинаров, курсов, общественных слушаний, укрепляю­щих организационные связи;

  • организация праздничных вечеров, выездов на природу и пр.

2. Использование энергии самоорганизации для повышения эффективности деятельности сотрудников. Использование сложившихся неформальных групп для создания временных рабочих групп, команд для решения текущих задач, поддержка инициатив снизу, самоорганизующихся про­цессов.

3. Использование неформальной информации — слухов в целях организации. Целесообразно ис­пользовать каналы неформальной коммуникации в целях управления, для усиления официальной структуры. Неформальная связь действует более оперативно, и она более доступна и проста для вос­приятия. Недостатком неформальной информации является ее недостоверность. Прием «искусствен­ного создания слухов», родившийся в военной практике может выполнять в организации функцию обратной связи. Так, «запустив» слух о возможном нововведении можно быстро выявить реакцию персонала на предполагаемую реформу.

4. Учет неформальных структур и принятие мер, компенсирующих недостатки коллективов. Знание особенностей неформальной структуры, выявленное в сетевом анализе целесообразно учиты­вать при распределении заданий и организационных изменениях. Так, необходимо учитывать, что:


  • в закрытых группах будут плохо внедряться нововведения, но успешно решаться сложные задачи, требующие согласованных усилий;

  • доминантным группам следуют поручать задачи, требующие быстрого решения;

  • нововведения будут быстрее внедряться в открытых и смешанных группах, в группах, где много «космополитов».

5. Создание условий для социальной жизни. Руководители должны стремиться удовлетворить социальные потребности своих подчиненных, создать условия для социальной жизни:

  • давать сотрудникам такую работу, которая позволяла бы им общаться;

  • создавать на рабочих местах дух единой команды;

  • не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реально­го вреда:

  • создавать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

6. Преобразование продуктивных неформальных связей в формальные. Неформальные структу­ры, выявленные в сетевом анализе (см. предыдущий раздел данной темы) и способствующие реали­зации целей организации, закрепляются в регламентах, преобразуются в формальные. Возможно объ­единение отделов или, наоборот, их разукрупнение.

7. Изменение связей, препятствующих эффективному управлению. В том случае, если нефор­мальные коммуникации наносят вред организации, возможно принятие ряда административных мер:

— изменение состава группы,

перемещение неформального лидера в другую группу,

— изменение пространства взаимодействия и пр.

Кроме того, необходимо неформальное взаимодействие с лидером группы, стремление всту­пить с ним в продуктивный диалог


6.3. Создание продуктивной рабочей среды в органах

государственного и муниципального управления

В органах государственной власти взаимодействие персонала формализовано и регламенти­ровано в гораздо большей степени, чем в коммерческих организациях. Кроме того, особенности го­сударственной службы способствуют инертности и медленному принятию нововведений. Во-первых, государственная служба является «приводным ремнем» от высшего политического руко­водства к населению и призвана обеспечивать выполнение решений вышестоящих организаций. Во-вторых, задачи организаций, выполняющих управляющие и регулирующие функции, состоят в согласовании совершенно противоположных интересов, например, в защите окружающей среды, обеспечении занятости, управлении программами социального обеспечения и пр. Задача этих орга­низаций состоит в сведении возможности конфликтов к минимуму. Работа на этом уровне порож­дает инерцию, которая заражает рабочий коллектив и становится самовоспроизводящейся. Подоб­ная «оборонительная» позиция позволяет организации выжить, не вызывая на себя «огонь» пред­ставителей противоположных интересов, но затрудняет инновационное мышление и снижает твор­ческий потенциал.

Преодоление этих недостатков возможно при создании системы неформальных взаимодейст­вий, порождающей синергетический эффект, организации продуктивной рабочей среды. Это задача не столько администратора, сколько лидера. Отправной точкой здесь может послужить диагностика сложившейся ситуации. Отметив ее слабые и сильные стороны, можно определить, что нужно сде­лать для максимального использования сильных и сведения в минимуму непродуктивных характери­стик сложившейся ситуации. Вместе с тем специфика государственной службы накладывает свои ог­раничения на выбор методов управления неформальными коммуникациями. В частности, среди ме­тодов, используемых для создания продуктивной рабочей среды в органах государственной власти, можно выделить следующие:


  • формирование рабочих групп;

  • создание творческой атмосферы и формирование гибкости в коллективной работе;

  • создание открытых коммуникационных каналов, помогающих свободному потоку инфор­мации внутри организации;

  • повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации с интересами ее работников.

Рассмотрим эти направления более детально.

1. Формирование рабочей команды в органах государственного и муниципального управле­ния происходит тогда, когда работа включает взаимозависимые задачи, для решения которых не­обходимо сотрудничество разных специалистов и практиков. В случае работы команды можно надеяться на синергетический эффект, когда общий результат работы коллектива превышает сумму результатов труда его членов. Рабочая команда в органах власти создается для разработки социальных программ или проектов, требующих привлечения специалистов различных департа­ментов и отделов. Создание команды необходимо для разработки и внедрения нововведений, ка­сающихся внутренней жизни организации, скажем, мер повышения эффективности государствен­ного управления. Разные отделы, профессии, функции обусловливают узость и ограниченность интересов, инертность мышления. Кроме того, разделение организации на отделы и департамен­ты, являясь, с одной стороны, необходимым условием специализации деятельности, приводит к изоляции работников одного отдела или департамента от других, к созданию искусственных ин­формационных и коммуникационных барьеров. Создание команды помогает налаживать взаимо­действие и взаимопонимание между разными отделами. Вместе с тем само создание продуктив­ных команд возможно только при благоприятной для коллективной работы организационной культуре.

При создании рабочей команды необходимо:


  • подобрать в команду людей, обладающих соответствующими знаниями и навыками:

  • установить набор основных норм регулирующих поведение членов группы;

  • учитывать сильные и слабые стороны работников так, чтобы недостатки одних в конкрет­ном деле компенсировались превосходством других;

  • обеспечить команде поддержку со стороны организации, в том числе и экспертную, позво­ляющую при необходимости привлечь нужных специалистов, чтобы пополнить недостающие знания и навыки, а также помочь в разрешении конфликтов;

  • рабочая группа должна работать достаточно длительное время и индивидуальные обязан­ности ее членов должны быть достаточно стабильны, так чтобы люди успели реализовать себя и ощутить единство с коллективом;

  • необходимо обеспечить уже сформировавшемуся коллективу связи с другими рабочими командами, а также с департаментами и отделами организации в целом. К эффективным связую­щим структурам относятся: регулярные совещания руководителей групп, взаимозависимые произ­водственные процессы, организованные так, чтобы успех одной команды зависел от работы другой, совместная разработка планов, создание совместных исследовательских групп по определенным проблемам:

— руководство команд должно ставить перед членами коллектива четко сформулированные цели, но не навязывать способ их достижения. Целесообразно использовать принцип «контролируе­мой свободы», предполагающий участие специалистов в процессе принятия решений при том, что окончательное решение остается за руководством;

— при оценке и вознаграждении деятельности рабочей группы целесообразно комбинировать оценку индивидуального и коллективного результата.


2. Создание творческой атмосферы и формирование гибкости в коллективной работе. Органы государственного управления представляют собой подчиняющиеся строгим правилам бюрократические структуры со сложившейся культурой, негибкой организацией, невосприим­чивой к любым изменениям. Однако проблемы населения, которые они призваны решать, за­частую не укладываются в рамки стандартных процедур. Реформа государственного управле­ния и необходимость переориентировать свою работу в новых экономических и социальных ус­ловиях, в ситуации быстро меняющихся внешней среды заставляют искать новые творческие подходы, развивать атмосферу творчества в коллективной работе. Творческое решение проблем во многом зависит от того, поощряет ли руководство творческих подход, помогает ли служа­щим преодолевать мешающие работе бюрократические барьеры. Для создания творческой ат­мосферы также необходимо:

Поощрение и поддержка творчества. Признавать и вознаграждать тех. кто задает вопросы, активных, наблюдательных сотрудников, людей, склонных к прогнозам и рефлексии. Поощрять творческую деятельность каждого, а не только «звезд». Уважать стремление к знанию, побуждать людей учиться тому, что расширит их кругозор, что выходит за пределы их непосредственных обя­занностей. Выделять для творчества необходимые ресурсы. Выделять и поощрять людей, создающих творческую атмосферу:



  • Утверждение организационной культуры, благоприятной для творчества. Это культура, не требующая излишней унификации, единственно верных ответов, не провоцирующая конкуренцию между сотрудниками.

  • Создание специальных структур, помогающих преодолению традиционных бюрократических препон творчеств: групп рабочего участия — кружков качества и комитетов с участием представителей профсоюзов и администрации; информационных сетей, объединяющих работающих в различных под­разделениях специатистов, связанных общими интересами или выполняющих одинаковые функции. Участники таких структур получают возможность черпать информацию из новых источников, что сти­мулирует их творческое мышление; они шире могут высказывать свои творческие идеи.

  • Использование специальных кадров — «технологических агентов влияния». Они пропаган­дируют передачу новых технологий или ее заимствование из других организаций и подразделений. Опыт администраций городов Нью-Йорка и Лос-Анджелеса демонстрируют примеры использования специальных структур и процессов. Внедрение персональных компьютеров в органах муниципальной власти произошло с помощью «технологического агента», договорившегося о предоставлении техни­ки в долг без процентов для ее освоения. Когда машины были освоены, муниципальные органы стали заказывать компьютеры сотнями и оказались в первых рядах крупномасштабного освоения этой тех­ники. К концу 80-х годов в Нью-Йорке была создана информационная сеть, объединившая руководи­телей и служащих муниципальных агентств — пользователей персональных компьютеров, на базе которой сформировался Координационный Совет по использованию вычислительной техники. Этот Совет организовал обмен творческим опытом в сфере использования техники для повышения произ­водительности между муниципальными агентствами.

3. Создание открытых коммуникационных каналов, обеспечивающих свободный обмен ин­формации внутри организации способствует достижению необходимой гибкости. Людям, которых держат в курсе событий, легче согласиться с необходимостью перемен, чем неинформированным ра­ботникам. От объема и координации информационных взаимодействий внутри подразделений зави­сит бесперебойность рабочего процесса и степень внимания к человеческим нуждам и интересам. Служащим необходимы свободный доступ к надежной информации и свободная передача необходи­мой информации. Назначение информационного обмена:

  • доведение до сведения сотрудников сути требований к ним, в том числе и не зафиксиро­ванных в формальных документах;

  • доведение до сведения администрации настроений и потребностей персонала:

  • четкое понимание сотрудниками общих и индивидуальных целей деятельности, общей по­литики руководства, в том числе и вышестоящих органов власти;

  • доведение до персонала оценки руководителем его деятельности;

  • понимание сотрудниками сути организационных изменений и нововведений;

  • удовлетворение потребности в социальной солидарности.

Форма обмена информацией должна соответствовать ее функции. Характер сообщения и наи­более удобный способ его передачи зависит от положения и статуса передающего и принимающего. Каждый уровень иерархии имеет доступ к разным видам информации. Высший уровень иерархии по­лучает наиболее полную картину деятельности всей организации в целом. Низшие же уровни имеют более полное представление о возникающих в повседневной работе проблемах. Средний уровень лучше знает болевые точки системы.

Открытая информация об официальных распоряжениях, стратегических и процедурных указа­ниях, письмах, разъяснениях, отчетах, сведениях о совещаниях, конференциях и пр. Существует множество способов обмена информации, в том числе:

— доска объявлений;

— ведомственные издания; общие собрания;



  • общение с непосредственным руководителем — политика «открытых дверей»;

  • использование неформальных каналов;

  • внутренняя информационная сеть.

4. Повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации с интереса­ми ее работников. Качество трудовой жизни — понятие, характеризующее как уровень удовлетво­ренности работников условиями своего труда, так и программы, стратегии и методы повышения ка­чественных характеристик переживаемого в процессе работы опыта людей. В это понятие входит устройство рабочего места и согласование интересов персонала и администрации. Наиболее значи­мыми направлениями повышения качества трудовой жизни являются:

  • Организационное посредничество. Его задачей является идентификация и рассмотрение жалоб служащих. Если организация решает ввести посредничество, это следует поручить работ­никам отдела кадров или консультантам. Для успешной работы посреднику необходимо наладить тесные контакты с персоналом организации. Неофициальными посредниками являются харизма­тические лидеры, представляющие интересы своих коллег и доводящие их жалобы до сведения руководства

  • Обновление и корректировка должностных обязанностей в соответствии с новой техноло­гией и потребностями работников. Служащих надо приглашать к активному участию в этом процес­се, выяснять их мнение, проводить опросы.

  • Введение гибкого графика, различных льгот, программ, смягчающих конфликт между служебными и семейными обязанностями. Внимание к семейным проблемам снижает число прогу­лов и опозданий, текучесть кадров, повышает моральный дух, преданность организации и произво­дительность.

  • Признание и поощрение заслуг сотрудников. Использование как материальных, так и нема­териальных стимулов. Исследования показали, что люди больше ценят награду, если она выдается в знак признания трудовых достижений, а не с целью стимулирования дальнейшей работы. Производи­тельность повышается, когда в принятой программе поощрений четко сформулированы реально вы­полнимые условия получения вознаграждения.

  • Предоставление возможности профессиональной подготовки и обучения.

  • Рациональная организация рабочего пространства.



Контрольные вопросы

  1. В чем причина особой значимости неформальных коммуникаций? Почему их существование невоз­можно запретить?

  2. Какие гипотезы лежат в основе социометрического метода Дж.Морено?

  3. Перечислите примерные вопросы социометрической анкеты.

  4. Какие закономерности жизни малой группы выявил социометрический анализ?

  5. Назовите виды социометрической групповой организации.

  6. Перечислите достоинства и недостатки социометрического метода.

  7. Дайте определение понятия организационной сети. Какие виды сетей вы знаете?

  8. В чем суть закона «силы слабых сетей»?

  9. Какие характеристики позволяет выявить процедура анализа сетей?

  10. В чем заключаются трудности сетевого анализа? Приведите основные этапы анализа сетей.

  11. Какие коммуникационные роли позволяет выявить сетевой анализ?

  12. Перечислите структурные показатели групп.

  13. Опишите методику определения коэффициента ценностно-ориентационного единства.

  14. Как вычисляются индексы сплоченности и интеграции группы?

  15. Перечислите стратегии поведения лидера. Являются ли эти стратегии технологиями? Почему?

  16. Что такое внутренний маркетинг организации? Какое структурное подразделение его осуществляет?

  17. Какие основные направления деятельности предполагает внутренний маркетинг?

  18. Как можно учесть характеристики неформальных коммуникаций при распределении заданий и струк­турных преобразованиях?

  19. Перечислите возможности и основные направления регуляции неформальных связей.

  20. Какие мероприятия позволят создать условия для социальной жизни коллектива?

  21. В чем особенности неформальных коммуникаций в органах государственного и муниципального управления?

  22. В каких случаях в органах власти целесообразно формирование рабочей команды?

  23. Опишите основные методы и рекомендации по формированию рабочей команды.

  24. В чем значимость создания творческой атмосферы в органах государственной власти"? Какие ограни­чения здесь существуют?

  25. Какие методы стимуляции творчества целесообразно применять в органах государственной службы?

  26. Каково назначение информационного обмена в организации?

  27. Что входит в понятие «качество трудовой жизни». Выделите основные направления повышения этого показателя.


Рекомендуемая литература

  1. Десев Л. Психология малых групп./ Л. Десев. – М.: Академия, 2009.— С. 41—54.

  2. Зверинцев А.Б. Коммуникационный менеджмент. / А.Б. Зверинцев. — СПб.: Питер, 2007. — С. 78—84.

  3. Роджерс Э. Коммуникации в организациях./ Э. Роджерс, Р. Агарваяа-Роджерс. — М.: ИНФРА-М, 2009. — С. 59—68.

  4. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента./ В.В. Травин — М.: Инфо-М, 2005. — С. 294—304.

  5. Карлоф Б. Деловая стратегия. / Б. Карлоф. — М.: Проспект, 2001. — С. 52—58.

  6. Почепцов Г.Г. Теория и практика коммуникации./ Г.Г. Почепцов – М.: Экономика, 2008. — С. 198—204.

  7. Саймон Г.А. Менеджмент в организациях./ Г.А. Саймон, Д.У. Смитбург, В.А. Томпсон. — М.: Прогресс, 2005. — С. 59—68.



скачать файл


<< предыдущая страница   следующая страница >>
Смотрите также:
Коммуникации как основа эффективного управления персоналом
1495.23kb.
Контрольные вопросы для подготовки к экзамену по курсу «Управление персоналом» для студентов заочной формы обучения
25.62kb.
Учебники и учебные пособия ко всему курсу или к его крупным разделам
285.11kb.
* Председатель избирательной комиссии города Магнитогорска Обертас С. В
43.48kb.
Семинар-тренинг Технологии эффективного управления проектами (7 часов)
37.77kb.
Среда установки и ее параметры
268.47kb.
Заместителя директора по управлению персоналом должностная инструкция
81.47kb.
Конкурсе начинающих культурологов «шаги к успеху»
57.43kb.
Основа конкурентоспособности российской экономики – конкурентоспособная банковская система
70.74kb.
В. А. Сухомлинский Что такое профессиональное становление педагога? Как долго идет этот процесс? Что требуется для эффективного продвижения по профессиональной лестнице
155.88kb.
Решения широкого круга задач в области управления персоналом разработки стандартов предприятия, систем мотивации и стимулирования персонала, должностных инструкций; тарификации должностей
890.83kb.
Решения широкого круга задач в области управления персоналом разработки стандартов предприятия, систем мотивации и стимулирования персонала, должностных инструкций; тарификации должностей
500.2kb.